哈佛教授企业应对变化的7个要点

很多人都是想知道一些关于哈佛教授企业应对变化的7个要点和一些生产车间现场管理疫情注意的相关题，下面小编就为大家解说。

这个世界上唯一不变的就是变化。后疫情时代，世界形势变化越来越快。我们如何才能适应这个不断变化的世界？

正和道图书部推荐阅读《变革正道》。本书由哈佛商学院终身教授约翰科特撰写。他是与德鲁克、迈克尔波特、克里斯滕森齐名的管理大师。

在书中，他构建了一套新的变革逻辑，把如何推动变革变成了一套可复制、可传授的方法。我们将整本书提炼为7个要点，相信会对您有所启发。

作者约翰科特，哈佛商学院终身教授

来源正和岛

战略规划变革的核心

在过去的半个世纪中，没有任何创新比战略规划的构思和实施更能帮助组织和员工更好地关注周围发生的复杂变化、明智地适应并蓬勃发展。

为什么要使用战略规划来推动变革？

在很大程度上，人们通过战略规划推动变革自然适合现代组织和人脑的神经接线模式。

一个半世纪以来，高管们一直在组织中推动战略规划。他们通过组织的层次结构、流程控制和战略规划来管理组织。因此，如今广为人知并完全融入组织管理的战略规划只是与时俱进，需要更多的数据、更多的分析、更长的规划周期和更复杂的项目。

基于人性，变革的核心是战略实施、发现题、解决题。这与我们大脑/身体中主要生存通道的功能一致。也就是说，它通过大脑中古老的神经连接询人们想做什么。

尽管人性并非由高度分析理性思维所主导，但许多强大的辅助力量帮助组织弥补了这种先天的分析理性的缺乏。这些支持力量包括大幅增长的计算机能力、各行业的海量数据、商学院教育的爆炸性增长，以及由具有强大分析能力的商学院毕业生组成的不断增长的管理咨询行业。

数字化转型加入“多元化的大多数”

当今的数字革命也许比任何力量都更能改变世界，为世界各地的组织带来威胁和机遇。在我们周围，许多组织都在推动数字化转型作为变革举措，在一定程度上最大限度地减少组织面临的威胁，最大化化危为机的机会。

从新兴变革科学的角度来看，组织采取的许多关键行动都是合乎逻辑的，它们通过数字化转型创造了许多“看似不可能的成就”。但是，正如您很快就会看到的那样，在变革中，没有什么比正确应用“少数选定的”和“多样化的多数”相结合的原则更重要的了。

当今的数字化转型通常是由少数人推动的。如果加上“多元化多数”的原则，变革的频率、速度和有效性都会大大提高。

如何让数字化转型成功？考虑以下传统公用事业公司的示例。

这是一家位于欧洲某地区、具有百年历史的大型水电公用公司。该公用事业公司为其所在地区的数百万客户提供服务。

在一位雄心勃勃的首席执行官的大胆推动下，该公司开始了数字化转型，其中包括对其整个业务运营进行彻底审查组织结构和制度流程、客户关系以及信息如何在组织中流动。

该公司决定不仅升级其原有的数字基础设施，还决定向前迈出一大步，将一线员工从铅笔和纸彻底过渡到笔记本电脑。这一变化如此重大，甚至需要一个新的公司标志。

过去上班时，一代又一代的员工都会出现在调度室，和同事喝咖啡，然后走同样的路线，看到熟悉的面孔。现在一切都消失了。通过此次管理升级，员工一觉醒来就会发现iPad中的软件已经为他们设定了全天最高效的工作路线。

此次软件升级显然与更广泛的业务战略相关，该公司希望从缓慢、自上而下的决策转向反应更快、更贴近用户的决策。数字化转型是实现公司新愿景的关键部分，即成为该地区第一家能够快速识别和响应客户新习惯、需求和期望的公用事业公司。

随着转型的开始，领导团队敏锐地意识到，这可能会在不经意间触发员工的生存通道。因此，他们公开沟通，甚至承认数字化转型将优化一些岗位，端到端的流程变革将显着改变工作方式。

领导层明确表示，帮助所有员工实现新的高水平产出并最大限度地减少裁员是一个重要目标。

他们还制定了一份变革声明，强调为什么要进行变革、组织可以获得哪些机会、为什么他们现在处于变革的有利位置，以及为什么现在是正确的时机。

这种变革机会的声明旨在理性说服和情感共鸣，被员工视为组织的号召，而不仅仅是另一项一般性公告。公司通过多种方式向员工传达机会声明中所述的变更原因。

例如，领导团队用一些艺术手法创造了一个全黑的时刻来代表变革给人们带来的焦虑，使信息具有很强的感染力。

因此，领导班子组建了一支由各级各部门中立、反应灵敏的成员组成的团队。该团队充分发挥了成员的想象力，并围绕开发新的变革方法的机会在整个组织内营造了一种紧迫感。

这家公司是如何避开陷阱并成功进行数字化转型的？

首先，该公司成功绕过了阻碍数字化转型的大部分陷阱组织目标不明确、只将IT系统视为亮点而没有真正将其融入更广泛的组织战略、几乎只关注技术而不关注它在转变中。人员与变革的可行性，无法处理变革带来的焦虑，依赖小规模且同质化的团队来设计和实施变革，以及过度依赖管理流程。事实上，这家传统公用事业公司的成功在于把所有这些事情做好。

其次，领导团队对可以实现的机会进行了令人信服的阐述，制定了与之密切相关的业务战略和活动。除了关注工具、技术和培训之外，他们还充分关注人类的行为、心态和参与度。他们解决了员工的恐惧和焦虑。

最重要的是，他们并没有试图通过IT部门有限的技术专家团队来推动数字化转型。相反，他们在员工中建立了一种紧迫感和承诺感，激发了广泛的行动和领导力。

正如加速大规模变革的新兴科学所预期的那样，这种转型方法非常有效。

业务重组兼顾创新与未来

业务重组是指公司的运营或财务结构发生重大变化，以提高效率和盈利能力。业务重组可以给公司组织业务活动和人员的方式带来重大变化。

正如战略规划和数字化转型是一项具体的战略变革举措一样，在某些情况下，业务重组也可以成为推动必要且有益的变革的一种手段。

自现代组织诞生以来，业务重组已经存在了一个多世纪。特别是在经济衰退期间，企业重组被广泛使用。近几十年来，所有证据都表明企业重组的使用频率不断增加。

很多时候，企业重组被视为一个“燃烧的”，它会强化和过度刺激人们的生存反应。因此，退后一步并着眼于更大、更长期的机会至关重要。

我们怎样才能避免这个题呢？关键是要让人们的“心”和“脑”做好准备，对如何带来积极的改变有一套解释。这不仅仅是想用不切实际的空话来欺骗人或欺骗别人。

我们讲的是改变人们的立场，改变人们的态度，让人们看到，在他们原来关注的短期挑战背后，存在着更大、更广泛、同样真实的机会，这些组织、员工的真正机会，客户和所有相关方。

激发兴奋的频道不能忽视或淡化当下的严酷现实。领导者必须提出一份“机会声明”，该声明不仅是积极的、令人信服的，而且还诚实地说明了为什么需要进行颠覆性的业务重组。

在我们见过的最好的案例中，领导者冷静而坚定地明确表示，发展公司的最终目标比削减成本或业务重组更宏大、更鼓舞人心。

例如，在之前关闭五家工厂的案例中，公司更大的目标是创建一家更具可持续性竞争力的公司，并为那些被解雇的人提供更好的工作和生活机会。

理性的生存反应将大大提高人们对充满希望、前瞻性的变革愿景的接受度。领导者可以通过致力于最大限度地减少业务重组对员工和客户的干扰来缓解生存反应。其中，良好的沟通非常重要，更重要的是领导者言行一致。

沟通方法必须适应公司的重组背景。以下沟通原则可以提供指导

首先，对重组决定的理由、进展情况以及最重要的是重组过程保持透明和坦诚。披露离职补偿政策、就业安置服务等，不让员工测或听信谣言歪曲事实。其次，表现出同理心。对于高层和中层领导者来说，理解和同情员工在整个业务重组过程中的感受至关重要。这些重组沟通可能会让人感到不舒服，而员工的焦虑可能会导致管理者避免或延迟此类沟通。然而，重要的是领导者必须亲自到场并进行面对面的双向沟通，让员工能够提出题并做出适当的回应。第三，在业务重组期间试图建立员工对领导层的信任往往为时已晚，并且很容易破坏已经存在的信任。通过言行一致，领导者可以防止信任下滑。

高层管理人员常常低估业务重组造成的破坏。确保高级领导者，尤其是公司执行委员会，不仅在变革的理由上达成一致，而且在如何最大程度地减少员工感到的焦虑和困惑上达成一致。

改变文化提高组织适应性

组织应对快速变化的世界的第四种方式是有意识地塑造“适应性文化”，使其不会成为阻碍变革的“锚”，而是成为加速变革、提高组织弹性的积极力量。

与战略规划、数字化转型和业务重组等高度可衡量的变革活动不同，文化通常被视为“软性”。在管理流程占主导地位、定量管理日益重要和必要的商业世界中，文化很少成为组织繁荣的核心驱动力。

尽管如此，文化仍然是一个重要题，因为许多人直觉地认为文化把战略当早餐。也就是说，作为变革的力量，文化比战略更强大。依此类推，我们可以说“文化吃掉企业重组，这是小菜一碟”。

在过去十年左右的时间里，关于文化及其对组织绩效的影响的讨论越来越多。许多非常成功的科技公司将文化视为吸引人才和提高运营绩效的关键因素。

Netflix将文化规范和价值观整理成书并制作了PPT，这些内容迅速在业界传播。某知名科技公司高管甚至将这份PPT文档称为“硅谷最重要的文档”。

因此，文化的重要性进一步得到广泛认识。尽管人们经常看到一些企业声称自己的文化变革带来了收入增长、利润增长、员工满意度等好消息，但现实中要找到成功文化变革的代表性案例并不容易。

与战略规划、数字化转型和业务重组一样，真正的题并不在于文化变革缺乏可行性。相反，大量事实证明，如果一个组织能够创造正确的文化，它可以促进战略的实施，或者帮助组织提高适应性，从而可以极大地促进组织在复杂多变的环境中繁荣发展。环境。

变革题的根源在于人性、现代组织的特征、常见的变革领导神话以及对这三者的充分理解。

面对这些题，我们需要弄清楚文化到底是什么？文化从何而来？如何改变文化？

文化变革的底线是这是一种行动实践，而不是描绘愿景的信息。我们所说的变革中持续的“小胜利”，就是用渐进的变革行动取代“旧的变革方式”。

在一个快速变化、复杂和动荡的时代，没有任何文化变革计划适合大多数公司或商业文化。我们需要更多的文化，使组织能够在快速变化和不确定的时代蓬勃发展。我们需要更多的组织来了解企业文化变革的新兴科学。

我们认为聪明的公司清楚地知道该做什么。我们只是希望他们尽快采取行动，在这个过程中帮助推动商业文化的更全面的转变，让更多的人受益。

并购创造真正价值

公司应对瞬息万变、更加复杂的世界的第五种方式是通过并购。

并购不是调整策略创造新产品、新营销方式或新技术，也不是试图进行大刀阔斧的数字化转型，也不是业务重组或文化变革，而是收购或合并一家能够增强公司实力的公司。竞争力或更好地实现其战略目标的公司。

过去三十年来，随着世界日益复杂，变革步伐不断加快，并购活动也随之加快。合理的估计是，在此期间并购交易的价值翻了两番。

通常，并购是基于简单的经济评估进行的。我们对商业世界运作方式的评估得出的结论是，公司需要快速增加收入、降低成本、

哈佛教授企业应对变化的7个要点和生产车间现场管理疫情注意这种话题就介绍到这儿了，如果本文对各位有所帮助，请持续关注并收藏本站吧。